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商業新知
2018-09-19
十年李寧，十年安踏！
截至2月28日，安踏市值為1048.32億港元。
與10年前上市時相比，安踏營收已由此前的29.9億元，增長至166.9億元，稅後利潤則從5.4億元增長至30.9億元。
安踏是同在香港上市的其他3家國內體育用品企業市值總和的3.6倍，其中，李寧市值154.92億港元，特步國際市值77.30億港元，361度市值59.34億港元。安踏當前的市值，已是李寧公司的6倍多。
安踏集團董事局主席兼首席執行官丁世忠表示：“上市十年來，安踏已經從一家民營企業轉型成為具有國際競爭能力和現代治理結構的公司。
2018年安踏集團將加速品牌升級，尤其是安踏品牌的升級將為我們服務中國幾億中產階級和年輕的消費群體增加更多的競爭力，讓安踏成為‘消費者想要買’的品牌。”
01
遙想10年前，正是李寧公司最風光的時刻，其創始人李甯成為北京奧運會開幕式點火人，這讓李寧品牌風光無限，當年銷售規模也達到67億元。
到2009年，李寧在中國市場的銷售額超過愛迪達，僅次於耐克，接下來幾年的複合增長率超過30%。
然而，盲目的擴張也為李寧留下庫存積壓的隱患。巨量的老款各地搞大拍賣，直接拉低了李寧的品牌定位。
2010年，以張志勇為首的管理團隊提出品牌重塑戰略，不僅把耳熟能詳的logo“一切皆有可能”換成“Make The Change”，還推出“90後李寧”概念。為走國際化高端路線，李寧的服裝產品漲價17.9%，還開始進軍海外市場，希望李寧與耐克、愛迪達等大牌看齊。
但換標運動使原有的老標識商品成為庫存品，迫使終端門店快速清倉，加重了滯銷的局面。產品的設計風格跟不上90後的審美水準，原先的70、80後又逐漸流失，陷入兩邊都不討好的尷尬境地。
2011年隨著5名高管陸續出走，高速增長的問題也逐漸暴露出來。
年報披露，2011年李寧實現總收入89.29億元，同比下滑5.8%；淨利潤3.86億元，同比下滑65.19%，出現了2004年來首次業績下滑。庫存金額由2010年的8.1億元激增到11.33億元。這些危機使得李寧不得不通過裁員來緩解資金鏈的緊張。
雪上加霜的是，李寧的國際化戰略也屢屢受挫。2012年美國旗艦店無奈以關門收場，西班牙授權商破產，香港門店也沒逃過噩運。
7月，張志勇為這場轉型的失敗付出了卸任的代價。2012年李甯虧損達19.79億元，出現了上市以來的首次虧損。
02
安踏的轉身，始於2008年。北京奧運會之後，安踏高層看到高端體育用品品牌的潛力，決定豐富產品組合。但是，他們並沒有採取自下而上突破的策略，而是選擇伺機收購已有的高端品牌。
2009年，安踏收購FILA。2015年，安踏收購斯潘迪。2016年，安踏與迪桑特達成合資協定。2017年，安踏收購童裝品牌KINGKOW。至此，安踏的多品牌家族初具規模。
03
為什麼有人會排隊買安踏？
今年3月4日，安踏推出的以湯普森及其愛犬為設計項目的KT系列籃球鞋KT3-Rocco，在三藩市的Nice Kicks鞋店發售，每雙售價159.99美元，限量200雙。
然後，引來了近1000人排隊，有不少人提前4小時等候。這是中國品牌球鞋第一次在美國引發排隊搶購。
這個現象，在北京、廣州、深圳、成都，又一一重現。排隊買中國體育用品，一直是件有些不可思議的事。
從“買得起”到“想要買”，這是安踏下一個升級方向。很明顯，著力點在消費者身上。丁世忠在接受採訪時表示，無論是消費升級還是新零售，都離不開為消費者創造價值。
04
所以，安踏在四個方面都做了升級。
1. 品牌升級
安踏認為，未來在中國，每個品牌都要抓住年輕消費群體和估計3億的中產階級，否則這個品牌就沒有希望。他們想要買的，是“有尊嚴、有價值”的品牌。
“尊嚴”來自於實力。有實力的品牌不是高高在上，而是盡可能貼近消費者。
所以安踏出現在了NBA、奧運會、國家隊...；各產品代言人有湯普森、鄒市明、帕奎奧、陳盆濱等各自領域的巨星；為粉絲籌畫“要瘋”等活動。
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貼近消費者，與之互動，讓品牌、產品有文化，為消費者創造價值。如此，在消費者眼中，品牌才有價值，這是安踏提高品牌價值的途徑之一。
為消費者創造價值，安踏還有一個途徑。那就是堅持大眾定位，賣高性價比產品，同時，持續發力中高端市場。
在中高端市場，除了收購其他品牌，安踏還於7月26日開了首家主打“時尚運動”的AntapluS。這是個由多元化國際設計師團隊打造，迎合國際流行趨勢的自主品牌，畫風直逼耐克、阿迪。
最終，不同的消費者，消費者在不同階段，都能找到想買的產品。
2. 零售升級
零售方面，安踏延續了過去兩年“全管道”戰略，根據不同消費者的不同購物喜好，進行百貨公司、街鋪、奧特萊斯、電商等全管道佈局，實現消費者全覆蓋，再通過各種形式的線下實體管道和線上電商管道，發揮交互的優勢，帶來協同效應，促進銷售。
與此同時，針對線上線下做升級，提升消費體驗。
線下門店近萬家，門店位置、類型，店內商品組合等大小事宜，根據不同消費者而定；門店形象不斷升級，到今天已是第8代。
線上商城，由一個獨立的團隊專門打理，有獨立的運營、設計，一切針對的是線上消費者。而不是作為傾銷庫存的銷售管道而存在。
今年，安踏針對美國航天局成立60周年推出的NASA主題的“SEEED種子計畫系列”產品，就是安踏電商團隊開發的產品，在安踏的電商平臺限量發售10000雙，售價高達110美元，但是僅僅兩個小時，就被搶購一空。
3. 創新升級
安踏認為，一家零售企業的核心競爭力可歸納為三個方面：產品力、零售力、品牌力。其中產品力是第一位。
“以前安踏的鞋敢賣1000塊嗎？但是今天我敢說，安踏的籃球鞋賣到了1000塊，網上還能炒到5000塊。”
安踏的這種底氣，來自於產品力。產品力的提升，首先是延續了其“單聚焦”戰略，即專注鞋服，其次便是對創新的愈加重視。
所以安踏的研發投入，從原來不足銷售成本的1%漲到現在的 %，取得600多項專利，並在美國、日本和韓國等地成立研發設計中心，外籍設計師團隊多達100人。
創新，不是為了創新而創新，是為了消費者。兼具伸展性、透氣性的飛織科技、以創新材料實現出色緩震和反彈的A-FLASHFOAM閃能科技等，這些自主研發的技術，也受到市場歡迎。例如A-FLASHFOAM閃能科技，在三個季度裡為安踏帶去了24億元銷售額。
4. 管理升級
2017年，安踏開始“高標準對標”，對標的是國內外優秀公司，要求全體幹部應該要有懂生意、高標準、敢創新、重協同的核心能力。丁世忠在年會講話表示，要打造一支全員懂生意、懂業務、高標準的團隊。
安踏走到今天，成為全球化的公司已經是板上釘釘，因此要求提升能力、視野、格局，再自然不過。
所以可以看到，安踏在積極培養，以及吸納人才，比如享譽國際的球鞋設計師Robbie Fuller。KT-3籃球鞋就是他操刀設計的。
這就是為什麼會有人排隊買安踏。也許是為了代言人，也許是因為品牌，或者產品科技、設計。你無法肯定消費者最終會為什麼買單，那就只能自我升級，滿足消費者可能的需求。
05
“創業新十年”，未來的路會更艱難。它考驗的不是個人的爆發、衝刺能力，而是團隊的耐心、協作能力。以及，挑戰自己的勇氣。
今天，肯定有很多人仍堅信安踏不可能超越耐克、愛迪達。但誰知道呢？
安踏的創業新十年，會是個十年新長跑，現在才過了1/20，一切未知。就像當年17歲的丁世忠（安踏體育用品有限公司董事局主席兼首席執行官），帶著1萬塊和600雙鞋闖蕩北京，如果說他日後能和它們分庭抗禮，所有人也會說不可能。
安踏，能否是世界的安踏，就看他們在未來十年，能否像自己的口號一樣，永不止步了。
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