快消服飾實體店越關越多，轉型迫在眉睫

Forever21正在準備申請破產保護，因為其現金流即將告罄以及可周轉選項的減少。該公司已就外部融資進行商談，並且與一個顧問團隊合作以重組債務，但這項工作推進困難。目前，焦點已轉向確保一項潛在的債務人持有破產資產貸款，以使公司進入破產保護。
ZARA、H&M、優衣庫等知名快時尚品牌的業績都不同程度下滑，增長疲軟，關店計畫都被提上了日程。
也有不少品牌已經退出中國市場，比如，英國的Topshop和New Look都在2018年撤離中國市場，來自美國的Forever21也在2019年4月開始關店關網清庫存。
這場大洗牌中，國內品牌自然也未倖免，正應了那句話：當潮水退去，就能看到誰在裸泳。

Forever21與HM、ZARA同為快時尚品牌，但在中國消費者眼中，知名度遠不如後者。就這些品牌而言，從流水線上走下來的產品，首先在設計上就略顯不足，這一點Forever21更甚。夠不夠新，夠不夠酷是快時尚的核心競爭力。ZARA擁有350名設計師組成的設計總部，而Forever21近年來常爆出與PUMA、Gucci、Adidas等品牌的官司，因抄襲而飽受詬病。此外，令消費者感到不滿還有，Forever從尺碼到顏色都沒有適應中國市場需求。

在供應鏈上，Zara母公司inditex集團約有三分之二的產品能在短期內生產，也就是說，Zara對於市場變化，從感知到反應能在較短時間內完成，庫存壓力能從源頭得到緩解。相比之下，Forever21的款式上新總要慢Zara一大截。
另外，策略失當也是因素之一。2008年，Forever21就在中國市場試水，但由於門店開在三四線城市，品牌影響力難以體現，也沒有對準自己的核心消費人群——15歲-25歲的年輕女性，短暫試水失敗後就退出了。而這段時間，Zara、H&M正在跑馬圈地、迅速擴張。直到2011年，Forever21才在中國開了第一家旗艦店，且將店面位置放在一二線城市核心地段。據時尚頭條網資料，經過八年發展，Zara及其姐妹牌在中國擁有593家門店，HM則有535家，而Foever21體量最大時也不過20家。即使在全球也僅有5%的份額。
Forever21當年在美國的成功源自差異化，通過精准定位年輕受眾走在快時尚的前端。但隨著時代變化，服裝業更多的年輕化品牌出現導致的競爭加劇，加上網路購買模式的興起，對Forever21造成了很大的威脅。在風雲變幻的大環境下，Forever21卻並沒有表現出當年那樣對未來的毒辣眼光，提出新的策略和盈利模式，而只是用不斷開店的方法來挽救頹勢。
服裝行業今天最大的成本就是庫存，是產品打折的損失，是剩餘庫存的損失。但國內企業一直盲目認為，庫存越多越好，銷售機會越多越好。

這裡有一個案例，一家著名的女鞋品牌，單品銷售額曾一度達85億元，但4年前，這家企業出現虧損，單品銷售額下滑到36億。整個利潤、庫存嚴重惡化，庫存周轉達200多天，但更可怕的是售罄率，賣掉的貨只達到60%~70%，售罄率如果不到80%，風險就大了。
另外一個案例，是最近幾年發展很快的一個黑馬品牌，別的品牌銷售下降了，它倒是快速成長，銷售業績接近200億。利潤很不錯，但庫存急劇增加，庫存周轉天數高達300多天。
作為一家大眾品牌，這個品牌的特點是：毛利率低，性價比高，倍率是3.5倍——傳統品牌是7倍，這就帶來很大客流量和轉化率，客戶價值有了，它能夠快速成長。但這家企業的供應鏈不好，售罄率只有65%左右，大量的供應商被拖死。

所以，光有客戶價值、沒有高效的供應鏈運作，企業也做不長。還有一家上市企業，在訂貨會期貨高達95%，把訂貨會當成了“賭博會”，把賭單當成有效訂單，要求準時採購、生產和交貨。
結果，貨品正價售罄率只有30%，加上打折才只賣掉60%，留下了40%的庫存留給下一年。不少服裝上市企業，每年庫存跌價損失達到全年利潤的50%，這麼大的損失沒有人去承擔責任，沒有人去關心。
所以，庫存成為今天服裝企業最大的成本。可是，企業的注意力放在哪裡？採購再便宜一點兒，生產再便宜一點兒。財務關注的是你每天請誰吃飯，吃了多少錢。而幾千萬、幾個億的庫存投入，大筆一揮全線放水。典型的盯住芝麻，丟了西瓜。
那麼，有什麼好的做法可借鑒嗎？
我們看看ZARA，它的庫存周轉天數保持不變，年銷售800億時周轉只有80多天，當銷售達到2000億時，庫存仍然保持80多天，也就是說，給3個月的流動資金，完成所有庫存運作，同時ZARA應收款只有10多天。
什麼是坪效？我們傳統的方法是單位店鋪面積的銷售額，但國際品牌的坪效是用毛利額除上店鋪運營費用，通過這種方法評價店鋪的運營效率。
只有在店鋪盈利以及投資回報率沒有風險的情況下，才允許開店拓展，這就要求庫存周轉要快，坪效要保障門店盈利。在這個基礎上實現穩定的成長，企業才能基業長青。
再看優衣庫，它的庫存比ZARA多一點，100零幾天，銷售一路在漲，這也是坪效，投資回報率達20%多。
耐克，它的庫存跟ZARA和優衣庫不一樣，後者是直銷，庫存都在自己手上；耐克是分銷，它的供應鏈掌控力稍弱。
但這三家的管理中，庫存是一條死線，不能超過某個額度，一旦超過，就不許生產、不許採購，先清了以前的貨品再說。
對於企業而言，變革首先從老闆推動，上下同欲，同時，企業內部需要一次重新創業，打破職能部門，成立全新的垂直一體化事業部，打通企劃、設計、採購、生產到銷售的各個環節，真正建立以目標客戶為中心、以店面為起點、以周為單位的假設驗證型商品業務模式，推動一個全新的開始。

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