快消服飾實體店越關越多,轉型迫在眉睫
商業新知 2019-08-29

快消服飾實體店越關越多,轉型迫在眉睫

Forever21正在準備申請破產保護,因為其現金流即將告罄以及可周轉選項的減少。該公司已就外部融資進行商談,並且與一個顧問團隊合作以重組債務,但這項工作推進困難。目前,焦點已轉向確保一項潛在的債務人持有破產資產貸款,以使公司進入破產保護。
ZARA、H&M、優衣庫等知名快時尚品牌的業績都不同程度下滑,增長疲軟,關店計畫都被提上了日程。
也有不少品牌已經退出中國市場,比如,英國的Topshop和New Look都在2018年撤離中國市場,來自美國的Forever21也在2019年4月開始關店關網清庫存。
這場大洗牌中,國內品牌自然也未倖免,正應了那句話:當潮水退去,就能看到誰在裸泳。
 
Forever21與HM、ZARA同為快時尚品牌,但在中國消費者眼中,知名度遠不如後者。就這些品牌而言,從流水線上走下來的產品,首先在設計上就略顯不足,這一點Forever21更甚。夠不夠新,夠不夠酷是快時尚的核心競爭力。ZARA擁有350名設計師組成的設計總部,而Forever21近年來常爆出與PUMA、Gucci、Adidas等品牌的官司,因抄襲而飽受詬病。此外,令消費者感到不滿還有,Forever從尺碼到顏色都沒有適應中國市場需求。


在供應鏈上,Zara母公司inditex集團約有三分之二的產品能在短期內生產,也就是說,Zara對於市場變化,從感知到反應能在較短時間內完成,庫存壓力能從源頭得到緩解。相比之下,Forever21的款式上新總要慢Zara一大截。
另外,策略失當也是因素之一。2008年,Forever21就在中國市場試水,但由於門店開在三四線城市,品牌影響力難以體現,也沒有對準自己的核心消費人群——15歲-25歲的年輕女性,短暫試水失敗後就退出了。而這段時間,Zara、H&M正在跑馬圈地、迅速擴張。直到2011年,Forever21才在中國開了第一家旗艦店,且將店面位置放在一二線城市核心地段。據時尚頭條網資料,經過八年發展,Zara及其姐妹牌在中國擁有593家門店,HM則有535家,而Foever21體量最大時也不過20家。即使在全球也僅有5%的份額。
Forever21當年在美國的成功源自差異化,通過精准定位年輕受眾走在快時尚的前端。但隨著時代變化,服裝業更多的年輕化品牌出現導致的競爭加劇,加上網路購買模式的興起,對Forever21造成了很大的威脅。在風雲變幻的大環境下,Forever21卻並沒有表現出當年那樣對未來的毒辣眼光,提出新的策略和盈利模式,而只是用不斷開店的方法來挽救頹勢。
服裝行業今天最大的成本就是庫存,是產品打折的損失,是剩餘庫存的損失。但國內企業一直盲目認為,庫存越多越好,銷售機會越多越好。

這裡有一個案例,一家著名的女鞋品牌,單品銷售額曾一度達85億元,但4年前,這家企業出現虧損,單品銷售額下滑到36億。整個利潤、庫存嚴重惡化,庫存周轉達200多天,但更可怕的是售罄率,賣掉的貨只達到60%~70%,售罄率如果不到80%,風險就大了。
另外一個案例,是最近幾年發展很快的一個黑馬品牌,別的品牌銷售下降了,它倒是快速成長,銷售業績接近200億。利潤很不錯,但庫存急劇增加,庫存周轉天數高達300多天。
作為一家大眾品牌,這個品牌的特點是:毛利率低,性價比高,倍率是3.5倍——傳統品牌是7倍,這就帶來很大客流量和轉化率,客戶價值有了,它能夠快速成長。但這家企業的供應鏈不好,售罄率只有65%左右,大量的供應商被拖死。

所以,光有客戶價值、沒有高效的供應鏈運作,企業也做不長。還有一家上市企業,在訂貨會期貨高達95%,把訂貨會當成了“賭博會”,把賭單當成有效訂單,要求準時採購、生產和交貨。
結果,貨品正價售罄率只有30%,加上打折才只賣掉60%,留下了40%的庫存留給下一年。不少服裝上市企業,每年庫存跌價損失達到全年利潤的50%,這麼大的損失沒有人去承擔責任,沒有人去關心。
所以,庫存成為今天服裝企業最大的成本。可是,企業的注意力放在哪裡?採購再便宜一點兒,生產再便宜一點兒。財務關注的是你每天請誰吃飯,吃了多少錢。而幾千萬、幾個億的庫存投入,大筆一揮全線放水。典型的盯住芝麻,丟了西瓜。
那麼,有什麼好的做法可借鑒嗎?
我們看看ZARA,它的庫存周轉天數保持不變,年銷售800億時周轉只有80多天,當銷售達到2000億時,庫存仍然保持80多天,也就是說,給3個月的流動資金,完成所有庫存運作,同時ZARA應收款只有10多天。
什麼是坪效?我們傳統的方法是單位店鋪面積的銷售額,但國際品牌的坪效是用毛利額除上店鋪運營費用,通過這種方法評價店鋪的運營效率。
只有在店鋪盈利以及投資回報率沒有風險的情況下,才允許開店拓展,這就要求庫存周轉要快,坪效要保障門店盈利。在這個基礎上實現穩定的成長,企業才能基業長青。
再看優衣庫,它的庫存比ZARA多一點,100零幾天,銷售一路在漲,這也是坪效,投資回報率達20%多。
耐克,它的庫存跟ZARA和優衣庫不一樣,後者是直銷,庫存都在自己手上;耐克是分銷,它的供應鏈掌控力稍弱。
但這三家的管理中,庫存是一條死線,不能超過某個額度,一旦超過,就不許生產、不許採購,先清了以前的貨品再說。
對於企業而言,變革首先從老闆推動,上下同欲,同時,企業內部需要一次重新創業,打破職能部門,成立全新的垂直一體化事業部,打通企劃、設計、採購、生產到銷售的各個環節,真正建立以目標客戶為中心、以店面為起點、以周為單位的假設驗證型商品業務模式,推動一個全新的開始。
 
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